La paradoja del liderazgo estratégico
Fernando Garetto R.
Asumir el mando o posiciones de liderazgo en la estructura superior de una organización requiere de una habilidad que, por lo menos, puede ser entendida como contraintuitiva. Aunque para mí es derechamente una paradoja.
En términos futbolísticos, si llegaste a "la parte alta de la tabla de posiciones" es porque probablemente llevas mucho tiempo haciendo bien las cosas. Te destacas entre tus pares por tu capacidad para asumir responsabilidades, tomar mejores decisiones, obtener mejores resultados e, idealmente, por ser reconocido por tus pares y tu equipo.
Es muy probable que, para haber hecho las cosas bien, hayas dedicado tu atención, acompañamiento y supervisión permanente sobre las tareas que se le asignaron a tu equipo. Asimismo, la corrección de detalles y el conocimiento de aquello que funciona respecto de aquello que no, seguramente fueron parte de tu sello. En síntesis, la forma en la que hiciste las cosas ha sido parte fundamental de las razones que hoy te tienen en un puesto de liderazgo estratégico.
Pero hay que estar atento: Son estas mismas características las que pueden producir problemas. Liderar personas que, a su vez, dirigen sus propios equipos, que asumen responsabilidades y riesgos significativos y que toman decisiones relevantes normalmente requerirá ser lideradas por alguien cuyo énfasis no sea el manejo de los detalles, la supervisión, el control o la supervisión permanente.
Por el contrario, a veces es recomendable tomar "distancia" en algunas dimensiones, para que sean los otros líderes, aquellos que conforman tu organización, quienes asuman el protagonismo de sus propios equipos. Ojo que hablamos de "algunas dimensiones"… No todas.
Tu rol ahora adquiere una dimensión más trascedente. Esto, no solo por las eventuales responsabilidades, riesgos o resultados de tus decisiones, sino por la influencia que ejercerás sobre los líderes que forman parte de tu equipo. Una forma de aproximarse a esta condición es entender que ahora ellos son los verdaderos protagonistas y, por lo tanto, te irá bien como consecuencia del buen desempeño que ellos tengan. Para ello será fundamental tu guía, mentoría o retroalimentación sobre aquellas fortalezas y debilidades que sea necesario estimular o corregir, respectivamente.
En este sentido, hay que poner atención a los tiempos. En posiciones de liderazgo ejecutivo o intermedio los tiempos son más cortos; en el nivel directivo la cosa cambia. Esto se cristaliza particularmente cuando se trata de resultados.
En tus cargos anteriores, realizabas el análisis correspondiente para cumplir una tarea y luego la comunicabas a tu gente, quienes rápidamente ponían en ejecución el resultado de tu planificación. Ahora, tu "gente" son líderes que requieren de tiempo para hacer su propia planificación y comunicación de la tarea encomendada; quienes además deben tener tiempo para implementarla y evaluarla antes de presentar los resultados. Ni hablar de los tiempos cuando se trata de cambios conductuales de una persona o de un equipo. Una frase al respecto: respeta y valora los procesos. Eso traerá enormes resultados a la organización.
Otra diferencia sustancial que se produce en este nivel es la habilidad que se requiere para diferenciar lo esencial de lo trivial. Anteriormente, es probable que la información que recibías venga suficientemente depurada para comenzar a trabajar con ella. Ahora eres tú quien, idealmente de forma colaborativa, debe identificar el problema y luego hacer el filtro para direccionar los esfuerzos de tu equipo hacia aquello que es fundamental y asumir el riesgo de asignar pocos recursos (o ninguno) a aquellas partes que entiendes como accesorias. Dos palabras para esta parte: pensamiento crítico.
Adicionalmente, un líder en este nivel se requiere para resolver problemas complejos y mal estructurados. Esto porque el resto de los problemas pueden resolverse con procedimientos normales o con pequeños ajustes a soluciones adoptadas previamente. Tu guía será necesaria para dirigir equipos en situaciones en las que no existe claridad respecto de las acciones a realizar o bien para saber el ordenamiento de estas acciones. Ojo que esto no significa que determines qué y cómo solucionar el problema, pero probablemente deberás trazar las premisas a partir de las cuales la organización debe buscar las soluciones. Otra palabra para esto: creatividad.
En contraposición, habrá cosas que hacías antes y que será necesario mantener o incluso aumentar. Como vimos al inicio, el asumir responsabilidades en la estructura superior de una organización conlleva el aumento de la distancia que te separa con quienes trabajan en tu equipo, por lo que se torna necesario desarrollar la confianza que permita trasformar a un equipo normal de trabajo en un equipo de alto desempeño. Eso requiere que la gente te conozca y que tú también conozcas quienes son, sus valores, sus motivaciones, y descubrir los puntos de encuentro que existen entre las personas que componen los equipos para que juntos determinen cómo llegar a los desafíos que se les han encomendado.
Esto último tiene que ver con nuestra condición de buenos compañeros de trabajo o simplemente nuestra condición de seres humanos; el tema es que no se puede ser un buen líder y una mala persona al mismo tiempo. Al final del día eres uno más del equipo y más adelante vendrá otro. Una palabra para esta última parte: sencillez.
Ves cómo hay cosas que es necesario cambiar y otras que debemos mantener. Para resumir, en el primer grupo está la capacidad para guiar a otros con la finalidad de que sean ellos quienes tomen el protagonismo frente a los niveles ejecutivos. Asimismo, hay que considerar el tiempo como un recurso que debe ser otorgado con mayor generosidad a nuestro equipo, lo que probablemente se reste de tu propia porción de tiempo disponible. Por otro lado, será necesario reforzar nuestro pensamiento crítico y creativo para establecer diagnósticos que mitiguen la incertidumbre propia del tiempo en que vivimos y estimular soluciones innovadoras a los problemas actuales y futuros. Finalmente, será necesario acortar el inevitable alargamiento de la distancia con nuestra gente, manteniendo nuestro lado más humano en contacto con quienes han contribuido significativamente a que hoy estés donde estás.